Las organizaciones industriales inteligentes reconocen el potencial de cambio de juego que la Internet de las Cosas Industrial tiene para generar nuevos ingresos con nuevos modelos de negocios, pero se debe desarrollar un plan realista paso a paso para llegar allí.

El argumento de venta para Internet de las Cosas Industrial y los términos relacionados es todo menos sutil. Uno de sus argumentos básicos es que la tecnología conectada puede desbloquear millones de dólares de ingresos a través de ganancias de eficiencia y estimular nuevas fuentes de ingresos. Una idea relacionada sostiene que la tecnología conectada puede ayudar a los fabricantes a dar un salto hacia la venta de resultados en lugar de productos, o al menos, posicionar sus productos como servicios. El término alemán «Industria 4.0» incluso sugiere que la tecnología conectada puede sentar las bases para la próxima revolución industrial. El término IIoT, que ahora se discute con frecuencia en relación con la transformación digital, tiene una connotación similar.

Pero vender productos como un servicio, ya sea que involucre software o bienes tangibles, no es un desafío menor para los nuevos participantes del mercado que los operadores tradicionales. Una gran cantidad de grandes compañías de software, como Adobe y Microsoft, han realizado una transición sin problemas al modelo «como servicio» en los últimos años.

Si bien los modelos de negocio “como servicio” aún no han alcanzado un punto de inflexión para los bienes físicos, son cada vez más comunes para aplicaciones como los servicios de impresión gestionados. También es posible que el modelo ayude a eliminar la demanda de productos físicos. Uno de los ejemplos recientes más destacados de esto en el sector de consumo es el aumento del MP3, que debutó en 1993 y, en última instancia, allanó el camino para, primero, la descarga de música a principios de la década de 2000 y, más tarde, los servicios de música de suscripción, que se hicieron populares. después del debut de Spotify en 2008. Para los consumidores que desean simplemente escuchar música, comprar CD o archivos de música digital es simplemente un medio para lograr un fin. Y por menos dinero que comprando un CD típico, un consumidor podría usar un servicio como Spotify para obtener acceso mensual a más de 30 millones de canciones.

Si bien el concepto aún es incipiente para muchos fabricantes, tiene una historia que se remonta a décadas, especialmente en la aviación. En 1962, la empresa de aviación Bristol Siddeley acuñó el término para referirse a los contratos de mantenimiento basados ​​en el uso del motor Viper en los aviones comerciales British Aerospace 125. Ahora, una marca registrada de Rolls-Royce, «Power by the Hour» es un modelo popular entre los fabricantes de motores, ya que proporciona mayores ingresos en el mercado secundario. «La historia clásica es que General Electric y Rolls Royce y similares le venderán un motor de la forma en que lo han vendido siempre, a un costo del 80 por ciento», dijo Richard Soley, Ph.D., director ejecutivo del Industrial Internet Consortium . «Y luego ganarán su dinero, cinco veces más que eso, en partes [y tarifas de servicio] durante los próximos 20 a 40 años». El modelo también ofrece varios beneficios a sus clientes, especialmente la mejor previsibilidad presupuestaria de los costos de mantenimiento mientras se eliminan con la necesidad de que los propietarios de aviones se preocupen por almacenar motores o accesorios de respaldo.

El concepto está ganando terreno en el sector industrial, por ejemplo, la empresa de compresores Kaeser Kompressoren reformula su negocio como «aire como servicio» o el fabricante de tractores John Deere ofreciendo resultados agrícolas o un fabricante que vende «tiempo de actividad» en lugar de una pieza del equipo.

En estos ejemplos, y en muchos otros, la tecnología de Internet de las cosas está ayudando a habilitar tales acuerdos «como servicio» al dar a los fabricantes un sentido más claro de las necesidades de sus clientes.

Pero mientras que la lógica de negocios detrás de tales acuerdos de «servicio» es clara, el concepto plantea una serie de preguntas tanto para las organizaciones que eligen ofrecerlas como para las organizaciones que eligen entrar en este tipo de acuerdos.

Una empresa que ofrezca un motor a reacción como servicio debe decidir si está preparada para ofrecer ahorros de costos con el mantenimiento informado de IIoT con sus clientes (una práctica conocida como «compartir ganancias») o si los ahorros irán directamente a su cuenta de resultados. En el ejemplo de compartir ganancias, un proveedor de un producto como servicio puede recibir una tarifa mensual, así como una parte de los ahorros en los costos del cliente.

Si bien la propuesta puede ser muy atractiva para los clientes, ya que les gusta el vínculo con los resultados reales y los ahorros, en la práctica, esto puede ser muy difícil de medir. En este sentido, los CFO de los clientes generalmente se retiran por la imprevisibilidad del modelo: si un cliente ahorra 1% en un año y 3% en el siguiente, puede estar emitiendo cheques que son tres veces más grandes. Los CFO prefieren un buen número predecible que puedan poner en sus presupuestos.

La otra posibilidad es que el acuerdo «como servicio» puede causar problemas contables que afectan a muchas organizaciones que han cambiado de una licencia o venta de un solo producto a una tarifa mensual o anual continua como un producto de SaaS. El desafío es que ya no es un gasto de capital que se puede depreciar en los libros contables durante muchos años; se  convierte en un gasto operativo que se paga mensualmente.

El modelo «como Servicio» también puede afectar el reconocimiento de ingresos. Si un fabricante vende un motor, puede reservar el pedido, recibir el dinero y reconocer todos los ingresos (excepto el mantenimiento) inmediatamente. Con una tarifa mensual el dinero se recibe a lo largo de los años. Una empresa que realiza la transición de la venta de bienes a productos como un servicio puede tardar varios años en reconocer todos los ingresos que antes recibían en un solo pago.

Otras ideas para modelos de negocio y transacciones alternativas, incluida la monetización de los datos de IoT y el uso de tecnología de fabricación inteligente para crear productos individualizados, aún se encuentran en plena fase de prueba. En el primer caso, los compradores podrían ser otras organizaciones con una participación en el negocio, científicos de datos o compañías de seguros que lo utilizan para evaluar el riesgo. Mientras tanto, los contratos inteligentes basados ​​en blockchain podrían ser especialmente prometedores en logística.

A medida que las empresas industriales implementan la tecnología IoT en sus fábricas y en toda la cadena de valor, los líderes de la industria deberían comenzar a explorar nuevas formas de realizar negocios en lugar de centrarse únicamente en la eficiencia operativa.

 

Este artículo fue publicado originalmente en IoT World Today. La traducción y adaptación es de Signals IoT.

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